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徐匯中學領袖訓練營勉詞 ---校長 戴榮佳95.3.1 　　人生好比賽車，如果想在比賽中奪魁，必須運用智慧整合多項條件，才能換來真正的成功。在賽車中，擁有馬力最強的引擎(相當於人的頭腦)，並不表示你就贏定了，還得具備精準的駕駛技術，靈敏的煞車系統，穩定的避震系統，可以一路衝到終點的大油箱，一流的判斷能力，再加上一批優秀的維修人員，人的一生光靠一兩項個別因素—例如學科測驗考滿分—是無法讓你的人生獲得真正的成功。 　　依據美國哈佛大學賴林(Henry Reiling)教授的多年研究，那些因素對學生未來的成就有所關聯，結果發現青年學生的IQ或是在學校的成績，與未來的成就是有一點關聯，但影響最大的是下列五項條件，決定你是否成為一個成就非凡的領導者。 第一項條件是化解挫折的能力： 　　成功者遇到挫折和困難，依然照常過日子，保持活力與彈性。英國首相邱吉爾中學畢業拉丁文太差，無法入大學就讀；美國總統甘迺迪哈佛大學學業成績得C；小羅斯福總統在哥倫比亞大學成績欠佳無法畢業；愛迪生當火車上服務生被領班嫌笨、被打耳光，成為半聾。 第二項條件是好運： ◎ 基因優良(遺傳) ◎ 高等教育(環境) ◎ 生在現代而不是中古世紀 ◎ 父母、親友、良師益友 ◎ 終身伴侶(夫妻) 第三個條件是具有良好的領導特質： ◎ 偉大領導人的行為動機都來自關懷他人，或來自超越私利的重大使命。 ◎ 成己達人的校訓 ◎ 拿破崙說過人類為了一小枚勳章願意不辭辛苦的長期奮戰。 第四個條件是公平觀念，就是要公平的對待別人： ◎ 要做個成功的領導人，需要最優秀的人才為你效命，不可採取不公平或卑鄙的手段對待意見與自己相左的頂尖人才。 ◎ 成功的領導人，必須以公平、禮讓的態度善待員工。 第五個條件是正確的判斷能力： 　　1993年一位哈佛學生退回學校頒給他的最高榮譽貝克獎學金，因為這位學生核算自己的成績總分未達貝克獎學金核發標準，他主導上列條件做出正確的判斷。 ◎ 擁有極高的天資、自信和熱情，也擁有前四項條件。 ◎ 放棄謀職資產，表現公平競爭的情操。 ◎ 淡化自己的挫折感。 ◎ DNA的幸運者。 ◎ 全校學生為他喝采，他努力向學不只為追求財富。 ◎ 他主導和凝集上列四項成功條件—正確的判斷。 ◎ 如果他負責經營你的投資帳戶，你不會擔心他欺騙你，因為你相信他的為人情操。

松下幸之助的水壩式經營法 　　被日本人稱為經營之神的松下幸之助，在二十三歲時創立了松下電器（Panasonic），為了使企業能有更穩定的成長與發展，他提出了著名的「水壩式經營」哲學。 　　松下幸之助認為，人們修築水壩的目的，包括：蓄水、防洪、供水與發電等。因此企業也必須像水壩一樣有調節的機制，那麼即使外在形勢有所變化，也能維持穩定的成長與發展。他提出的範疇包括以下五種： 　　■ 設備水壩：意即生產設備的使用率約80％至90％，而非100％。而即使是在使用設備僅八至九成的情況下，企業仍然是賺錢的。倘若必須使用達百分之百才能賺錢，那麼當市場需求一旦增加，或在緊急時刻機器故障無法運行時，將會造成很大的傷害。因此該水壩說明企業設備應有10％-20％之剩餘，來因應突發事件。 　　■ 庫存水壩：意即產品應保有適量的庫存，其一可解決產量減少或生產停滯之急，其二在市場需求激增時可即時因應。 　　■ 資金水壩：意即進行一個十億元的專案，最好需要十一、二億元的準備金，以備不時之需。若不事前預留資金，當出現突發狀況而籌不出款項時，就連當初投入的十億元都發揮不了作用。 　　■ 新產品水壩：意即在這項新產品推出時，應立即研製更新的產品，甚至下一個新產品都已研製完成。 　　■ 心理水壩：市場上的變化瞬息萬變，員工們都應存有憂患意識，心理上都要有能承受緊急突發狀況的能力，如此才能處變不驚，遇到困難都能迎刃而解。 　　總而言之，水壩式經營就是說明：做任何事都要保留一點空間、一點彈性，以應付緊急狀況。松下幸之助說：「只要遵循此種方法，隨時做好準備，各項資源都能自如地運用，那麼不論企業遇到什麼困難，都能穩定地發展下去。」 　　然而，建水壩不易，護壩更難，許多企業護壩失敗的原因包括： 　　■ 建壩之後不知善加運用，靈活變通。 　　■ 建壩的目的在於滿足消費者，而非強調生產導向。 　　■ 沒有憂患意識，水源枯竭或滿水潰堤仍不自知。

　　鴻海2004年的營收突破五千億元，已經成為台灣最大的民營製造企業。而鴻海成長的方程式，就是『整合+購併』。 　　在三十多年前郭台銘以新台幣三十萬元成立鴻海，就是從關鍵零組件出發。鴻海以CMMS(Component Module Move & Service)為縱軸，持續水平擴張、多元整合，慢慢才有今日的規模。 　　成立初期，鴻海藉由關鍵零組件模組化的垂直整合，打下穩固江山；在快速成長期的時候，再進行逆向垂直整合，進入機殼、準系統、電腦組裝領域；接著開始進行小幅的水平擴張，踏入手機通訊和消費電子產業。2000年開始，進入爆發性成長期，擴大進行水平擴張，不但搶先進入光通訊領域，並購併諾基亞(Nokia)芬蘭代工廠藝模(Eimo Oyj)等網通設備大廠，及進入光碟機讀取頭各項領域，宣布成為『科技的鴻海』。 　　而在今年年初，鴻海購併奇美通訊，也購併了安泰電業，跨足汽車零組件市場。早在2002年郭台銘就宣布要從既有的3C（電腦、通訊、消費電子）擴大到6C（加上汽車、電子通路、數位內容），如今已經開始慢慢實現預定的佈局。 　　郭台銘十分清楚，當專注於本業的時候，必須藉由垂直整合來保持成長以及競爭力。本業持續擴張到完全成熟後，必然會遇到瓶頸，水平擴張是他認為最能整合製造業的方法，而他選擇了最快速有效的方式來實行水平擴張--購併。從鴻海走的方向來看，郭台銘打算讓公司成為電子專業製造服務公司，從3C領域橫跨到6C領域。不過，水平擴張的壓力很大，因為垂直與水平擴張同時展開時，必然會牽涉到高度的規模與範疇平衡的問題，現有組織越龐大，平衡問題的管理難度越高。 　　鴻海持續擴張的方向是對的，未來面臨的挑戰將會是管理問題，如何能夠在水平擴張的同時兼顧水平整合，將會是企業持續成長的關鍵。

有靈魂又謙卑的新創業家－嚴凱泰 有靈魂，企業才能創造有感情的服務和價值供應鏈，如果台灣要走出「代工」這一低毛利的戰場，嚴凱泰所彰顯的新創業家風格，就是台灣產業升級的精神基盤。 第一，他不是一般典型的大企業老闆，面對記者採取能閃則閃的「守勢」，或盡說些新聞稿式、少出錯的官式語言；相反地，他跟你的對話可是直來直往，他罵人、數落人，毫不避諱（譬如他對我們數落一家雜誌，用的就是「二百五」這樣的口語），你很清楚地感覺到他的立場、態度和策略，並且藉著一些很「多汁」（juicy）的語彙，來標定你對他觀點的充分理解──不論是邏輯的，還是情感的。 所以，你採訪他會覺得很舒服，因為光三十分鐘的對談，你就有很多料，而且有故事、有quote、有戲劇的轉折，再「二百五」的記者，都可以寫一篇很好看的報導。 掌握裡外世界的強烈自信 第二，他不避諱談自己，而且也很願意談自己。從含著金湯匙的精神分裂童年、念再興時因女朋友事件而被迫自我放逐離校赴美、初接裕隆的借酒澆愁，到和亞曼尼（Giorgio Armani）、日產執行長高恩（Carlos Ghosn）的私人會面（一把敲下兩件關鍵的合約），再到怎麼樣感謝林信義教他把裕隆「搬」到三義而救了公司、當年又是怎樣腦袋糊塗地決定「買下嘉裕」（當然他也說：既然買了，就要負責把它做起來），他細數自己的成長過程，絲毫不覺得會對自己的現有權威造成傷害，或因抵觸社會集體價值而不為。 反過來看，這是一種更強烈的自信。 第三，他很快就了解你提的問題，也很快就說出你想知道的答案。這證明他有兩種能力──其一：他對裕隆的業務，是親自動手介入的，所以從現場細節到抽象願景，他有著一以貫之的了解；其二：他熟知媒體「希望」得到何種論述，絕不是那種乏味的、單調的老生常談，而是要具有某種新鮮感（譬如他跟我們強調：成功，其實只有10％的努力，另外90％得靠機運），從這個角度看，他是個絕對強勢的受訪者，因為他可預知媒體呈現的結果風貌，必然使他獲得更好的形象；換句話說：他不只對企業內事務有掌握力，他對「整個世界」（包括產業、媒體、社會情緒、主流思潮、人心價值觀的微妙變遷）都有把握。 有靈魂又謙卑的新創業家 採訪嚴凱泰，深深覺得他代表的，是台灣兩個世代企業領導人間的分水嶺，一邊是盡量低調、謹言慎行、安靜賺錢的「代工世代」；另一邊，是要自立品牌門戶、自我創造價值的「風格世代」，他們深知自己經手的企業...