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鴻海能把一個產業變成一片「紅海」，但是對於鴻海本身而言，如何注入成長動力和布建新機會，尋求更大的「藍海」？ 過去所有人都認為，品牌與代工業務絕對有所衝突。但是郭台銘深知，鴻海到了一定的經濟規模之後，如果只單單做代工業務，卻可能會讓鴻海陷入組織僵化的困境。 ‧數位時代 2006/07/14 【採訪．撰文／張殿文】 鴻海能把一個產業變成一片「紅海」，但是對於鴻海本身而言，如何注入成長動力和布建新機會，尋求更大的「藍海」？ 過去靠著電腦（Computer）、通訊產品（Communication）及消費電子（Consumer）這三個「Ｃ」，鴻海達到兩百億美元的製造規模。從二○○四年開始，鴻海正式啟動第四「Ｃ」，也就是「通路」（Channel），為鴻海布局下一個全新的「藍海」。 「通路，其實已是供應鏈重要的一環了！」鴻海集團總裁郭台銘在二○○六年六月十四日舉行的股東會上揭櫫了他對於第四「Ｃ」的看法，過去供應鏈強調的是「供給」概念，但是在「需求端」的市場變化，也讓代工製造發生了本質上的改變。 在全球代工市場上，鴻海的全球經營戰略中最獨到之處，就是協助客戶在最短的時間，生產出最有利潤的產品，賣到全球市場，也就是所謂的「一地設計」（timetomarket）、「三地製造」（timetovolume）、「全球交貨」（timetomoney），背後的競爭力，其實就是支撐整個全球供應鏈的「彈性」。 但是隨著客戶口味變化愈來愈快，「供應鏈」一定要愈短愈好，才能趕上市場的變化，但是所謂「短」並不是狹義的時間及地理上定義，而是能立即了解客戶想法，並且馬上提供售後服務。在這樣的前提之下，鴻海對於「供應鏈」的打造也有全新的看法，「為了我們的客戶，我們必須跨入通路，」郭台銘兩年前對員工如此強調。 鴻海是以「產能」起家，但是經過了內部多次反覆討論，郭台銘終於做出大膽決定，以跨入「通路」的方式來維持全面的競爭優勢，主要的考量有以下四點： 第一是以通路來確保鴻海的「彈性」。 「通路市場唯一不變的真理，是它每天都在變：消費者的口味在變，市場在變，技術在變。」高盛證券分析師金文衡指出，這種變化，其實是所有ＩＴ公司的挑戰。而集團發展到一定規模，彈性和速度相比較之下會降低很多，在這樣的情況下，如果更早了解市場變化，也就是掌握了「品牌客戶」的「客戶情況」，其實更能快速迎合市場需求，這是鴻海集團進入通路市場的第...

溫洲位於上海下方200公里 浙江省溫州 溫州人的生意經 溫州人是天生的生意人。在溫州人眼裏，職業沒有高低貴賤之分，能否賺錢才是最主要的。正因為如此，溫州人才四處闖蕩，佔據了外地人不屑一顧的那些領域，不聲不響地富了起來。同時，溫州人非常團結，老鄉觀念重，善於抱團聯手，同舟共濟。溫州人的商業頭腦特別靈光。在溫州人眼裏，到處都是錢，關鍵在於你如何去發現與賺。溫州人很善於從旁人漫不經心的事兒中挖掘出賺錢的契機。 寧波商人和溫州商人都很有名，但兩者經商又有很多不同之處。 有人說，寧波商人是在有了六七成勝算的把握後才會去做生意，而溫州商人表現出極強的風險意識，他們往往在只有三四成勝算的時候就大膽地殺進入局。雖然可能付出的學費有時會很大，但許多時候機會卻從此緊握手中。膽大心細成為溫州人成就財富故事的制勝要訣，這一點對於求穩謹慎的寧波商人來說，應該有些借鑒意義。 溫州人善於抱團出擊，他們的一句口頭禪是「有錢大家賺」。一個大老闆會慢慢地從家鄉帶出來四五十個小老闆，而這批小老闆中又會湧現出大老闆，如此「月亮帶星星」的周而復始。這種抱團精神體現在他們的行業協會和商會組織上——溫州的商會和行業協會有著很高的威望。 溫州人最著名的就是 會集體組不動產購買團 到各地以團體殺價及炒作當地房地產 最著名的包括：上海、北京

你不可不知的100個微型趨勢……熱賣商品．創新市場．生活變化．產業策略 文/《數位時代雙週》編輯群 001併購風持續，鴻海配廣達並非不可能 拚規模、找資源、搶市場、挖人才，併購是最快的方法，去年明基併購西門子手機部門，華碩併亞訊、結盟研華，大同併購主機板廠精英，產業生態版圖變化激烈。但這只是開始，華碩董事長施崇棠直言，華碩對於併購合作有一套完整想法，今年會積極進行。做為併購動作最積極的龍頭老大鴻海當然也沒閒著，鴻海集團旗下手機控股公司富士康控股在香港表示，富士康確實擬進行上下游垂直整合計畫。 在各種配對組合傳言中，最讓人眼睛一亮的就是鴻海併購廣達。從歷史經驗看，兩家規模相當的大廠合併，有惠普與康柏的前例可循；再從產業生態分析，郭台銘時常提到營收破兆的願景，以2005年鴻海的6700億，加上廣達的4000億，正好破兆；在產品線方面，鴻海最缺的就是筆記型電腦這一塊，而廣達則是想突破現狀。此外，雙方各有面板廠廣輝與群創，若母公司合併，兩家面板廠一直無法擴大版圖的情況，也有機會解套。 加上，鴻海與廣達一直都積極想要升級研發實力，但在人才難尋的情況下，雙方合作是最快衝大團隊組成的方法。而郭台銘與林百里私交甚篤，若真有合併可能，談判起來困難也比其他組合少的多。世事沒有絕對，就是有意外才會有話題。 002 LV、Chanel and Prada撈過界 運動已成為上流社會最時興的休閒活動，跑健身房、做瑜伽、打高爾夫球、打網球的時候，當然得有型有款，精品品牌搭著奢華階級運動熱的順風車，希望搶下新市場。香奈兒運動系列已占全部產品線的十分之一，今年度再加入直排輪；LV自從設計師Marc Jacobs入主後，明顯地帶入街頭風，從推出的運動鞋款，充分感受到這股休閒的趨勢。最早帶動精品運動風潮的Prada，球鞋比例逐年增加，而且設計上更見創意，採取皮革、布料、帆布的混搭設計，重新定義了運動時尚的範疇。 時尚品牌撈過界，運動品牌如Nike、Adidas當然也沒閒著，利用其專業運動市場的優勢，將更多時尚因子加入產品中，例如Nike今年春夏新品就大量運用「馬甲」的元素，呈現既休閒又典雅的風格。 003 捨棄高風險的單一市場，最保險 投資專家一致認為，因為利率上升，讓消費性支出的成本略微增加，今年的經濟成長表現，將是2003年經濟成長往上之後的「中繼休息站」。而前年和去年的經濟成長表現，也將基期抬高，...

壯大規模的經營要訣 是什麼樣的經營模式，能讓瑞士聯合銀行（UBS，Union Band of Switzerland）在短短的十二年間，從一家小銀行搖身一變，登上投資銀行排行榜的全球前五大之一，並且博得全球最大投資經理人的美譽？ 　　 　　UBS的成功崛起，主要可從四方面說起： 　　一、策略性購併戰術奏效：瑞士聯合銀行的前身，瑞士銀行（Swiss Bank）從1992年進軍美國開始，即進行一連串的購併行動，當時的執行者，也就是瑞士聯合銀行現任的董事長奧斯派爾（Marcel Ospel），先後買下了多家在各個金融領域頗具知名度的投資公司及銀行，因此得以在市場上成長茁壯。 　　二、適時進行聯姻政策：雖然瑞士銀行發動了購併其他金融機構，但其規模仍無法與全球一線銀行相比，因此奧斯派爾在1998年時做了一個大膽的決定：推動瑞士銀行與瑞士聯合銀行合併，結果創造出資產總額達1.3兆美金的大型銀行，也得以成為華爾街的主要銀行之一。 　　三、積極拓展新市場：瑞士聯合銀行在歷經一次人事大地震，由瑞士銀行的奧斯派爾人馬接手經營後，開始積極發展新市場。新團隊先廢除了零售銀行的部門，而後轉向擴展以美國市場為主的債券部門，並且花費了118億美元併購一家名為PaineWebber的公司，以做為突破缺乏股票及債券經銷網路的障礙，進而使瑞士聯合銀行能躋身投資銀行之林。 　　四、花大錢找高手：人才也是公司擴大發展不可或缺的重要關鍵，瑞士聯合銀行深諳此理，因此花費二億美元在薪酬及其他福利誘因上。而這個成效也充分展現在該公司的合併與收購（Merger＆Acquisition，M&A）部門上，在2003年該部門首度轉虧為盈。 　　瑞士聯合銀行集團營運已從最低潮時的年度虧損4.6億美元，到2003年獲利五十一億美元，而2004年獲利可望更上層樓。無怪乎奧斯派爾在受訪時，宣示讓瑞士聯合銀行成為全球第一大投資銀行。

含著金湯匙出生的「豪門掌上明珠」，或是飛上枝頭當鳳凰的「豪門媳婦」， 除了穿得美美參加宴會外，還能做什麼？ 答案是-- 掌管基金會。 包括富邦、台新及新光等國內大型集團旗下基金會，都是由集團內的女眷（媳婦、太太或女兒）掌舵。但這個獨特現象其來有自。 由於大型企業集團成立的基金會，多半從事社會公益、急難救助或藝文贊助，由豪門媳婦或女兒投入基金會工作，不但創造自己的舞台，還可發揮女性細膩的特質及個人興趣，將基金會做的有聲有色，對企業形象有加分效果。 陳藹玲 專攻媒體教育 富邦金控董事長蔡明忠夫人陳藹玲從台視主播嫁入豪門，育有4位子女。陳藹玲非常重視青少年教育及媒體素養的議題，她一手主導的富邦文教基金會以兒童及青少年為對象，專攻媒體教育，並深入校園座談演講，經營十分用心。 富邦金控副董事長蔡明興夫人蔡翁美慧育有2位子女。她學的是電機，但從小在家庭薰陶下，喜好藝術收藏，也常與蔡明興結伴觀賞表演。她接掌富邦藝術基金會可說是由「藝術欣賞者」轉變為「藝術推動與贊助者」。 蔡翁美慧 推「藝術小餐車」 在蔡翁美慧主導下，富邦藝術基金每年規劃「藝術小餐車」活動，提供展覽場地，鼓勵國內藝術家創作。富邦藝術基金會致力推動視覺藝術的表現，頗受藝文界好評。 近年來，蔡翁美慧更發揮巧思，將藝術家作品轉化日常用品 (例如桌曆、杯子、背袋)，兼具實用與藝術性，做為富邦集團的客戶贈品。例如今年富邦集團贊助敦煌展，蔡翁美慧設計以「天馬」圖案印在比利時知名的Godiva巧克力上，做為VIP客戶的小禮物。 彭雪芬 著力本土藝術 玉女明星彭雪芬嫁給吳東亮後，育有兩子。她學國畫，最喜愛美術作品，對現代畫作的接受度很高。她在8年前加入「美術館之友」，會員只有30人，都是企業家或夫人，不能隨便加入，要有人退出才有機會進入。「美術館之友」每月都會請專人導覽1至2次的美術館展覽。 在彭雪芬影響下，吳東亮開始大力支持藝術文化活動。4年前台新銀行成立文化藝術基金會，吳東亮親自出任基金會董事長，彭雪芬擔任董事，推動本土當代藝術創作不遺餘力。 吳欣盈 關懷女性議題 新光集團第三代長孫女吳欣盈拿的是美國衛斯禮學院的國際關係和藝術史雙學位，2年前返台後，年輕亮麗的外表讓吳欣盈成為媒體寵兒。 在接掌新光人壽慈善基金會執行長後，吳欣盈說，過去新光人壽基金會都是以捐贈為目標，數十年來，捐贈金額已超過16億元，但未來不再只是捐贈，而要從關...

我常常看到很多人賣力的工作、讀書，為了讓自己有一天能夠成功，他們幾乎把全部的心力都放在衝事業、衝學業上面。相對的來說，他們很少花時間在思考自己人際、情緒或其他層面的問題。即使思考了，他們也是任由自己漫無目的的亂想，而不會把這些問題看成是一件很嚴肅的事情。因此，這些問題通常就會一直纏著他們不放。 要處理這些長期存在的問題，我們常常會建議當事人用一套有系統的方式來思考，這套思考方式稱之為『問題解決技巧』（Problem-solving technique）。問題解決技巧有著固定的流程與步驟，它會促使您要用一種縝密的方式來思考問題。它也會逼著您要用不同的角度、有變通的方式來思考問題。 底下就是它主要的步驟： 步驟１—找出問題，把問題講得越單一清晰越好 第一個步驟強調您要將您現在所遭遇的問題講得越單一、清晰越好。舉例來說，當您面臨人際的問題時，您可以把您的問題清晰的列下來，例如：「我被某幾個同學排擠」，這樣的問題就是一個單一、清晰的問題，這樣的問題就比較容易進行問題解決的過程。但是如果您提出的問題是「我的人際關係不好」，這樣的一個問題就顯得空泛、模糊，它就會讓底下的問題解決步驟難以進行。 步驟２—找出各種可能的解決方式 如果您被某幾位同學排擠，而您想要解決這個問題，當然您會想到各種的解決辦法。例如說：找別的同學幫您跟那群人溝通、寫email跟這幾個人問看看、找老師談一談、不要理他們⋯⋯⋯⋯。如果您用心的思考，您會想到不少解決的辦法。 步驟３—考慮每一種解決方式的實用性與後果 當您列下各種可能的解決方式之後，您要一一的去分析這些方式的實用性及後果。例如：如果您想找別的同學幫您跟那群人溝通，有沒有可能這位同學會傳達錯誤呢？他們會不會覺得您很沒有誠意呢？如果您寫email給他們，他們會不會根本不回呢？如果他們不回，那您要怎麼辦？ 步驟４—選中一種解決方式 當您考慮過各種方式的利弊得失之後，您就要選擇其中的一種解決方式來執行。 步驟５—界定出一些具體的解決步驟 當您決定了某一種的執行方法之後，您還需要擬出詳細的執行步驟。您可能會在擬定執行計畫的過程中會看到一些困難點，然後您就可以在困難還沒發生之前就解決它。 步驟６—執行這個解決方式 步驟７—評估整個問題解決的過程，並想一想可以改善的地方，也給自己從1~10來評定自己成功的程度。 最後這個步驟是用來評估自己執行的成效。如果計畫執行成...